Главной стратегической целью приобретения «Эльдорадо» было создание стоимости для потребителей и всех стейкхолдеров Группы. Эта сделка позволила нам получить полное покрытие аудитории покупателей и всех сегментов рынка в России, поэтому ключевая задача интеграции «М.Видео» и «Эльдорадо» состоит в укреплении созданных в результате сделки конкурентных преимуществ и реализации долгосрочного потенциала роста.

«Эльдорадо» – один из сильнейших и наиболее узнаваемых брендов на российском рынке, поэтому для интеграции мы выбрали подход, который мы называем «1-1-2: одна компания, одна бизнес-модель и два бренда». Мы начали с объединения ключевых функций поддержки «М.Видео» и «Эльдорадо», в том числе управления закупками, товарными запасами и ассортиментом, а также всей логистики, сохранив при этом две независимые друг от друга розничные сети и два конкурирующих бренда. Мы, по сути, перезапустили операционную модель «Эльдорадо» на базе бизнес-модели «М.Видео», сохранив все лучшее, что было у «Эльдорадо» до объединения. При этом в «Эльдорадо» успешно реализуются стратегические проекты, доказавшие свою эффективность в «М.Видео»: выделенные зоны цифровых товаров (проект m_mobile), кредитная платформа в онлайн- и офлайн-форматах (проект m_credit) и многое другое. Мы видим, что переход к единой компании и бизнес-модели создаёт существенные синергии и позволяет экономить на масштабе в отношении расходов на аренду, эффективности закупок, логистики, коммерческих затрат и т. д. Но главное – обе сети продолжают расти, успешно привлекая новых клиентов благодаря новой Стратегии развития двух брендов.

Стратегически оба бренда одинаково важны для Группы, ведь именно на их комплементарности основана наша Стратегия дальнейшего роста. При этом «М.Видео» сохраняет роль лидера отрасли, стремящегося к максимальному расширению присутствия на рынке. «Эльдорадо» играет роль «атакующего» бренда, который активно идёт в те клиентские сегменты, где бренд и форматы «М.Видео» менее конкурентоспособны.

С точки зрения внешнего позиционирования «М.Видео» таргетирует потребителей, готовых платить за неординарный покупательский опыт. «Эльдорадо», в свою очередь, концентрируется на аудитории, стремящейся к наиболее выгодной сделке здесь и сейчас, к сочетанию простоты и доступности магазина. Для более эффективной работы в данном сегменте мы расширили ритейл-концепцию «Эльдорадо», запустив формат «Эльдорадо 600» – магазины с торговой площадью около 600 кв. м, работающие в формате «магазин у дома», в том числе в небольших городах с населением от 50 тыс. человек и выше. Проект успешно развивается: в 2018 году мы запустили 16 магазинов данного формата, а в 2019 году планируем увеличить их количество до 25–30.

Мы провели большую работу по оптимизации ассортимента «Эльдорадо», «очистив» его от непрофильных категорий и сделав существенный акцент на цифровых товарах – самом быстрорастущем сегменте российского рынка. Эта оптимизация, наряду с развитием формата m_mobile в «М.Видео», позволила увеличить продажи цифровых товаров Группы на 34,3% год к году по сравнению со среднерыночным приростом на 17,3%.

Сейчас ассортимент «М.Видео» и «Эльдорадо» пересекается примерно на 70–80%, что является важным элементом экономии на масштабе. По итогам 2018 года мы увеличили EBITDA-маржу почти на 1 п. п. за счёт расширения валовой маржи, основными драйверами которой было более эффективное управление ассортиментом и закупками.

Нашей главной целью является переход от текущего омниканального подхода к модели ONE RETAIL, что означает полную цифровизацию покупательского опыта: стирание всех границ между онлайн- и офлайн-каналами продаж. Чтобы перейти к этой цели, мы решаем задачу построения современной организации, основанной на данных, внедряя цифровые технологии во все бизнес-процессы Компании и добиваясь максимальной персонализации в отношениях с клиентами. Для нас ONE RETAIL – это возможность для каждого покупателя создать собственную розничную экосистему.

Если говорить о конкретных шагах, то в течение последних двух лет в «М.Видео» был успешно реализован проект m_RTD – внутреннее веб-приложение, позволяющее нашим продавцам прямо у полки с техникой идентифицировать клиента, помочь ему с выбором товара и сделать максимально выгодное персональное предложение, основанное на истории взаимоотношений покупателя с нашей сетью. В текущем году мы станем ещё ближе к клиентам благодаря запуску современного мобильного приложения с полным набором персонализированных сервисов.

Нашими следующими шагами являются полная централизация данных о покупках и внедрение продвинутых систем, основанных на технологиях машинного обучения и анализа данных. В 2018 году мы создали специальное подразделение – Digital Retail Data Science Centre, – отвечающее за внедрение математических алгоритмов во все наши бизнес-процессы и переход на автоматизированные умные сервисы в маркетинге, онлайн-продажах, логистике, управлении персоналом и других направлениях нашей деятельности. В рамках внедрения data-подходов в конце прошлого года «М.Видео» перешла на новые технологии самовывоза интернет-заказов в магазинах с помощью машинного обучения и чат-бота, связывающего покупателя и продавца. В результате мы сократили время получения заказа и сделали процесс более комфортным и персонализированным для наших клиентов. Мы верим, что за подобными решениями будущее, и планируем продолжать инвестировать в инновационное развитие.

Различие подходов «М.Видео» и «Эльдорадо» в том, как они продают свой ассортимент. Для «М.Видео» приоритет – создание долгосрочных отношений с клиентом, от которых клиент в конечном итоге выиграет. «М.Видео» выстраивает экосистему, предлагая покупателю программу лояльности, дополнительные персонализированные сервисы, в том числе гарантию, страховку, цифровой контент. Например, игровая система Sony PlayStation продаётся всеми крупными ритейлерами, но именно «М.Видео» занимает около 40% рынка в этом сегменте, поскольку здесь мы выстроили экосистему для геймеров – весьма специфичной клиентской аудитории. Данный подход «М.Видео» стремится внедрять во всех категориях товаров. «Эльдорадо» же больше сфокусирована на товарах для повседневных нужд, хотя элементы экосистемного подхода мы внедряем и в этой сети.

Во-первых, магазины – это центр клиентского опыта, который невозможно обеспечить в онлайн-формате. Покупатели техники любят лично «пощупать» или протестировать товар и поговорить с консультантом – неважно, как они совершают покупку: онлайн или офлайн. Примерно 65% наших клиентов при покупках так или иначе используют интернет, а доля клиентов, которые вообще не заходят в магазины, ограничиваясь онлайн-заказом и курьерской доставкой, составляет примерно 5%. Остальные покупатели предпочитают получать товар именно в магазине. Таким образом, магазины и розничный персонал играют ключевую роль в переходе к модели ONE RETAIL. А кроме того, магазины – важнейший элемент системы логистики, позволяющий существенно снизить издержки по доставке товаров покупателю.

Вывод очевиден: наша сеть обладает решающим конкурентным преимуществом перед исключительно онлайн-ритейлерами и важной основой для развития онлайн-бизнеса. В прошлом году стратегическим проектом в рамках расширения сети стало приобретение Группой 42 российских магазинов «МедиаМаркт» в 22 городах России. По итогам 2018 года на месте большинства из них открылись магазины «М.Видео» и «Эльдорадо». Полностью трансформация сети завершится в 2019 году с открытием ещё 10 магазинов. В целом в результате сделок M&A, а также органического роста Группа по итогам года открыла рекордное количество магазинов, увеличив сеть на 102 точки продаж – до 941 магазина. В текущем году мы планируем открыть около 100 новых магазинов с акцентом на усиление сети отдельных магазинов m_mobile, хорошо зарекомендовавших себя в качестве нового современного формата цифрового ритейлера. Уверен, что эффективное развитие сети – залог успеха Группы именно как цифрового бизнеса в мире, где онлайн- и офлайн-магазины будут единым розничным пространством, а конкурентоспособными будут только те ритейлеры, которые способны предоставить клиенту услугу в любом удобном для него формате.